Als wir Afilio starteten, hatte ich keine Zweifel, welche Hires am schwierigsten sein würden: Techies. Das hat mir damals jeder Gründer gesagt und ich habe es nicht hinterfragt.
Heute sehe ich das anders. Es ist die Person, die neben den Gründern den größten Einfluss darauf hat, wie sich das Team entwickelt. Der schwierigste Hire ist der erste People & Culture Manager. Allerdings müsste man ihn in meiner Vorstellung als Entrepreneur in Residence bezeichnen.
Ich führe viele Interviews mit ambitionierten Kandidatinnen, die selbst einmal gründen wollen. Sie interessieren sich für internationale Expansion, den Aufbau neuer Vertriebswege und Produktentwicklung. Aber mir ist noch keine „zukünftige Gründerin” begegnet, die die Position kennenlernen möchte, die ich hier beschreibe - dabei macht sie einen Großteil vom „Gründer sein” aus. Es ist eine Position mit unfassbar vielseitigen und anspruchsvollen Aufgaben und der Chance, maßgeblich für den Erfolg des Teams und der gesamten Firma verantwortlich zu sein.
Das Problem ist, dass der Erfolg von vielen externen Faktoren abhängt, die es schwer machen, die Performance einer People & Culture Managerin zu beurteilen. In dieser Position ist es möglich, alle vereinbarten Aufgaben zufriedenstellend zu erledigen und trotzdem nur 10% des Potentials dieser Rolle zu nutzen.
Wenn man beispielsweise das Onboarding verantwortet, kann man einen guten Onboarding-Prozess definieren und sich darum kümmern, dass er bei jedem neuen Hire eingehalten wird. Dann ist die Aufgabe zwar zufriedenstellend erfüllt, aber ich bin mir sicher, dass die Onboarding-Erfahrung mit diesem Ansatz nur ein Bruchteil von dem ist, was sie sein könnte. Um das gesamte Potential dieser Rolle zu nutzen, braucht es einen anderen Denkansatz.
Meine Familie fragt mich manchmal, woran ich denn eigentlich so viel arbeite. Die „Website” sei doch fertig. Und tatsächlich ist es für einen Außenstehenden kaum begreiflich, warum wir so viel Zeit damit verbringen, unser Produkt zu optimieren. Neben den großen Ideen sind es aber vor allem diese kleinen, iterativen Verbesserungen, die dazu führen, dass unsere Nutzer zufrieden sind und uns mit freiwilligen Beiträgen unterstützen. Wir haben fast ein Jahr gebraucht, um den Prozess von der Erstellung eines Dokuments bis zur Bezahlung so zu optimieren, dass wir damit Geld verdienen. Das sind unzählige Stunden Arbeit für einen Funnel, der maximal 10 Schritte hat.
Ich bin mir sicher, dass das der einzige Weg ist, wirklich gute Produkte zu bauen - warum sollte er nicht auch bei dem Aufbau und der Weiterentwicklung des Teams erfolgreich sein?
Ich glaube, dass man als People & Culture Managerin in den meisten Unternehmen gar nicht die Freiheit hat, das Potential dieser Rolle voll zu entfalten. Oft fühlt es sich so an, als würden die Gründer in dem People & Culture Manager eine Person suchen, die ihnen lediglich die Fleißarbeit abnimmt und vordefinierte Prozesse abarbeitet. Das kann daran liegen, dass die Rolle so große Überschneidungen mit der der Gründer hat. Dadurch gibt es oft die Aufteilung, dass die Gründer die großen, inspirierenden Aufgaben behalten und „den Rest” an „die HR Abteilung” abgeben. Um ehrlich zu sein, haben wir das am Anfang auch so gemacht.
Mittlerweile ist uns klar geworden, dass die großen und inspirierenden Aufgaben so groß sind, dass wir sie nicht alleine bewältigen können, selbst wenn uns jemand die Fleißarbeit abnimmt. Deshalb suchen wir Unterstützung auf Augenhöhe. Ja, Fleißarbeit gehört dazu, aber das können viele. Wir suchen jemanden, der mit uns an den großen Themen arbeitet, Verantwortung übernimmt und das Potential dieser Rolle erkennt. Jemanden, der den Mut hat, diese neue Rolle selbst aufzubauen und zu definieren. Was wir bieten ist die Freiheit, genau das zu tun, bedingungslose Unterstützung und echte Wertschätzung.